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用友電線電纜企業信息化解決方案
發布時間:2017-7-13   瀏覽次數:448

用友電線電纜企業信息化解決方案

1、         電線電纜行業綜述

    電線電纜行業所生產的產品如下圖所示:

這些產品的訂貨方式一般為:

電力電纜和數據纜一般是麵向庫存生產來滿足訂貨;

通訊電纜為按訂單裝配;

光纜和ADSS纜一般都是按訂單設計生產;

其他都是按訂單生產。

不同的產品其生產工藝是不一樣的,如電力電纜其工藝一般為:

束絲――對絞――成纜――護套

光纜一般為:

光纖著色――套束――成纜――護套

近年全球電纜市場日趨成熟,電線電纜製造業發展趨緩,增長幅度不大。隨著外部生態環境的變化和內部競爭的結果,世界電線電纜行業已經進入幾大巨頭之間壟斷競爭的格局。  外部競爭環境主要包括市場需求不足,供大於求;原材料價格上漲,直接提高成本,影響利潤;市場主動權在買方手中等三個方麵。市場需求方麵,近年歐洲市場年均需求下降5%,致使競爭加劇;原料價格的漲幅高達40%85%,尤其是銅、鋁及塑料等的價格上漲,直接影響行業生產的成本結構,間接影響利潤,歐洲電纜行業的生產能力過剩率達到30%。在上述不利條件下,市場價格就自然會有下調趨勢,殺價競爭在所難免,賣方缺少主動性,形成買方市場。

麵對激烈的市場競爭,電纜行業主要廠家通過各種方式降低成本,控製固定支出,縮小生產規模,加強新技術開發,以求在競爭中占據優勢。在產品技術開發上,除了繼續提高現有產品質量,使其能在各種惡劣環境中發揮應有的功能以外,還向兩個方向努力:一是針對汽車工業電子化這種既有發展潛力、又有競爭空間的市場需求,研製最適用的產品;二是向開發高附加值的線纜附件及整套產品的方向努力。

固然,產品技術是該行業賴以生存的根本,但在同行業生產技術同質化比較普遍的情況下,能否在同行業中脫穎而出,起決定作用的一定是企業運作的商業模式,而支撐商業模式的無疑是企業的管理技術,所以盡快提升企業管理水平是電線電纜行業的當務之急。實施信息化管理則是企業提升管理水平的必然。

2、行業管理需求綜述

電線電纜行業是一個競爭日趨加劇的行業,在目前形勢下基本是處於供大於求的狀況,在這樣的時期,無疑對電線電纜的製造商提出了比以往更高的管理要求。一般而言製造商們在企業信息化的過程中可能麵臨如下需求:

銷售方麵的需求:

銷售的最大目標是如何使得客戶願意選擇你的企業做為供應商。在電線和電纜行業中,你的客戶同樣麵臨著成本持續提升的壓力,這種壓力使得客戶在選擇供應商時,總希望將這個壓力盡可能地轉移給供應商。這就要求供應商必須全麵理解客戶需求,客戶希望定價隨著當前原材料價格波動,還是固定不變?製造商應該具備提供任何一種方案的能力。顯然對於原材料價格波動的及時掌握,對於客戶需求的深入了解,製造商自身的管理控製能力,決定了你是否比別人更能成為客戶的選擇對象。

電線電纜行業的一個重要特征在於產品的計量總是以長度為標準的,製造商生產的電纜必須滿足客戶最短長度要求,且對於客戶要求的最短長度來講,沒有可加性。由此確定了製造商的管理必須把這一特性從銷售一直貫穿到生產、采購、庫存管理、財務核算等管理職能中去。否則你的交貨能力將承受巨大的壓力,而不能交貨是企業最大的損失。信息化將能夠幫助你加強從最初定購開始貫穿生產中每個步驟的基於長度的同步協調能力。

庫存采購方麵的需求

在電線電纜行業,通常材料成本占據了產品成本的80%以上,成為了影響產品獲利的最重要因素。庫存管理的效率,直接決定了生產的效率,從而無論是在戰略層還是在運營層,對利潤帶來重大的影響。原材料的采購價格波動使得庫存策略難以確定,原材料價格具有升高且不斷變化的特性,企業無法承受保持大量采購造成的庫存風險,同時更不願意因無法交貨而造成最大的機會損失。為此,唯有清楚地掌握自己擁有的產品,實行精準的庫存管理,以此來在兩難境地中做出相對優化的庫存策略選擇,從而盡可能地避免損失,獲取較大的收益。

生產方麵的需求

   

提高生產計劃的精確性是電線電纜企業生產管理的最大需求。激烈的市場競爭,不斷上漲的原材料價格,越來越高的客戶要求,都是對企業的精細化管理的催化劑。電線電纜企業從產品結構來看屬於相對簡單的,標準的MRP算法可解決其物料需求計劃,然而當考慮到其以長度做為計量單位,力求在分割的選擇上做到最小浪費時,其計劃係統表現出了相對的複雜性,由於不同的產品(光纜、電纜、數據纜)對長度所要求的約束不同,這就更增加了這種複雜性。

從信息化生產管理的應用步驟著手,必然是從易到難,精細化管理亦是一個漸進的過程,依據這樣的思考,企業生產管理的精細化需求應首先是對標準消耗定額的精準計算,以此指導原材料的采購和庫存,從而在減少庫存和保證交貨之間做出相對較好的選擇。

財務方麵的需求

銷售、生產、采購促成了企業的物流過程,而這個過程為企業帶來了什麽?需要對其進行價值的評價,完成這個評價過程的就是企業的財務管理職能。通常的手工管理下的財務管理職能在物流過程完成之後才可進行評價。而今信息技術的應用,完全能夠使得這個評價在物流過程中隨著每一項物流事務的進行而同時進行,這就是財務業務一體化的真正含意,是管理水平得到真正提高的基礎保證。當然也是電線電纜行業的最重要的財務管理需求。

3、用友麵向電線電纜的解決方案

    基於對電線電纜行業的認識,著力於為企業打下堅實的信息化基礎,亚洲图片為該行業提出的解決方案是以漸進的方式逐步建立並完善企業信息化管理係統。亚洲图片建議企業從信息化的最基礎工作做起,紮紮實實地按以下步驟完成整體信息化經營管理係統的建設。

l  第一步  完成信息化建設的基礎工作

A、完成企業數據標準化工作  建立企業經營管理平台

數據標準化工作是企業進行信息化建設的最基礎的工作,其內容就是將企業的

所有管理對象進行統一的編碼和命名,包括產品編碼、原料編碼、輔料和包裝材料

編碼、客戶編碼、供應商編碼、倉庫和庫位編碼、部門和人員編碼、設備和備件編

碼等等。這些工作是信息化係統整體化和數據共享的基本保證,也是建立企業經營

管理平台的最重要的工作。

      

B、 進行管理工作專業化分工  提高管理效率

專業化分工的主題就是物流和商流的分離,如下圖所示:

社會的每一次進步都是社會化分工的結果,同理,要促成管理進步,必然要進行管理的分工。對於企業來講首先是物流和商流的分工,即生產、庫存、運輸屬於物流,而采購和銷售則屬於商流。分工的結果是采購和銷售不再需要關心貨物的進出和檢驗,而隻要把精力放在客戶和供應商,而物流係統則要做到照單作業,從而達到提高效率的目的。除此之外,在物流和商流的管理中,

還存在進一步分工的問題,如商流中的合同管理、開單管理、市場管理、客戶管理、供應商管理等等。物流中的生產作業管理、出入庫管理、配送管理等等。都還需要進一步的專業化分工。這種專業化分工的結果,將極大地簡化信息化建設的實施過程,提高信息化實施的整體成功率。

C、建立價值評價指標體係  洞察企業經營

  

企業存在的最重要目的就是要獲取利潤,企業價值評價指標體係將幫助企業對所有的工作進行價值評價,以便於企業不僅僅追求高效率,而是要在獲取效率的同時也要獲取效益。這是企業一切工作的衡量標準。因此,應該把建立這個體係做為建立企業信息化的基礎工作。這個價值評價指標體係就是企業的財務係統。

l  第二步  實現以訂單為核心的財務業務一體化管理

企業的主幹流程由銷售管理、財務管理、采購管理、生產管理、庫存管理五大管理職能組成,其相互間的密切聯係則反映在五大職能中的管理要素的操作協調性。而其中尤以三個主要的訂單為聯係的紐帶,如圖所示。


這三個最重要的管理要素就是銷售訂單、生產訂單和采購訂單。他們將五大管理職能之間的密切聯係進行了透徹地反映,充分體現了企業管理的整體性要求。他們既是企業物流和資金流的動因,也是物流和資金流變化的記錄,是信息化管理的核心所在。三個訂單驅動了企業的物流,而物流的動態則反應在庫存的變化中(完全可將生產車間也設定為倉庫),財務業務一體化就意味著財務對業務的實時反映或者說是評價。

l  第三步  完成生產管理係統  全麵信息化整體應用

A、實施生產管理係統  實現全麵計劃與全麵預算管理

建立產品BOM,按照MRP-Ⅱ管理模式提供的邏輯實施從生產計劃到采購

訂單和生產訂單的分解,完成生產能力平衡管理。至此,在財務業務一體化的

支持下,可對企業進行全麵計劃管理和全麵預算管理。達到全程業務監控的目

的。如下圖所示:

B探討OAHRCRMDSS的實施  為電子商務的實行打下基礎

以上工作已經完成了企業基本的信息化建設,隨著網絡化高速發展的態勢,

企業勢必將進一步通過建立企業門戶,實現企業供應鏈的延續(至供應商),完

CRM(對企業客戶)、OAHR(對企業職工)、DSS(對企業決策者)。這

些都是在基本信息化經營管理係統的基礎上可考慮的擴展。反之,在沒有建成基

本的信息化經營管理係統之前,以上應用將是無本之源。

4、具體業務管理表述

41 銷售業務管理

銷售管理職能一般包括報價管理、銷售訂單、出貨管理及銷售分析。

411 銷售訂單管理

A.管理職能:

銷售訂單管理協助銷售管理人員對客戶銷售訂單輸入,對銷售訂單履行周期的全過程進行管理,包括銷售訂單輸入、審核、信用額度管製、出貨狀況追蹤、關閉等,並提供整個過程相關的管理信息。

B. 銷售訂單實例

C. 主要報表:


銷售訂單明細表

銷售訂單交貨狀況打印

銷售訂單特性與選用件打印

客戶信用額度審核表


412 出貨管理

A. 管理職能

處理出/退貨作業有關的交易,包括出/退貨單輸入、客戶信用額度控製、出貨單客戶回執追蹤、自動轉扣庫存、結轉應收賬款等,並提供相關信息。

                                              未簽回出貨單回執聯查詢

                             

                                              出、退貨資料查詢/報表


C. 主要報表:


出貨單打印

退貨單打印

出(退)貨明細資料表

未開發票明細資料表


料品出貨追蹤報表

413 銷售分析管理

A. 管理職能:

將銷售訂單及出貨作業轉入的資料自動匯總, 提供各種分析的信息。如:年月銷售統計表、年月達成率分析表、年月成長率分析表、年月貢獻率分析表、排名表等。

B. 係統流程:                                                                    

42 供應管理

供應管理係統包含庫存管理、采購管理模塊。

421 庫存管理

A. 管理職能:

控製及管理各倉庫料品的收/退料、收料檢驗、驗收/驗退、領/退料、入庫/退製、借用/歸還、調撥、報廢、盤點等交易, 並提供相關信息。

  

B. 係統流程:

C. 主要報表


庫存狀況表

庫存月報表

庫存賬齡分析表

庫存異常分析表

庫存交易明細表

進、銷、存明細賬打印

進、銷、存年度統計表

交易單據明細表

廠商交貨品質明細表

收發存匯總表


422 采購管理

A. 管理職能:

針對采購工作有關的詢價、規劃、請購、鎖定、審核、收料追蹤、曆史記錄、結轉應付賬款等作業的管理,協助采購部門有效地掌握各采購活動的訊息。

  D. 主要報表



采購訂單資料打印

應付賬款明細表

采購預計付款表

采購訂單交貨狀況打印

待驗區采購件打印

采購件逾期交貨明細表打印


43 生產規劃管理

生產規劃管理為一自動規劃係統,主要包含產銷排程、需求規劃、粗能力計劃模塊。其高度集成了銷售、采購供應、生產等相關職能。

A.管理職能:

針對MRP , 根據客戶銷售訂單或預測銷售訂單的需求( MPS 計算的結果), 透過物料清單展開得到毛需求, 再與庫存狀況作比較, 最後計算出各采購件、委外件及自製件的需求量, 以供後續各係統 (采購、委外、生產訂單) 規劃使用, 以達到下列目的:

◇使銷售訂單、預測訂單、采購、委外、自製等,相互間之間的數量要求,自動達到剛好而及時的效果。

◇由成品→半成品→原料,逐階計算出真正的需求量,達到降低庫存的目的。

同時考慮在單量(On-Order)、預約量(Allocated)等的實際的供需時間,可正

確的掌握需求的確實數量及時間,避免造成停工待料。

◇生產日程如果有變動時,能迅速提供物料供應的情況,以便生產管理部門做出相應的對策。

◇根據產銷規劃, 規劃未來某一時段的供給餘量與預計現存量。

 

 

C. 主要報表


預測訂單打印

MRP供需打印

MRP出錯訊息報表

[電腦產生]建議規劃量打印

預計現存量打印

逾期令單打印-MRP

待處理令單打印-MRP

用料差異分析打印-銷售訂單


44 生產管理

生產管理職能,包括物料清單、生產訂單、委外管理、工序委外、車間管理、產能管理、設變管理、模擬報價等。

441 物料清單管理

A. 管理職能:

定義組成各成品的所有零配件,以作為物料需求規劃、生產訂單/委外領發料、以及產品成本卷疊計算的依據。

7江蘇中利案例

江蘇中利集團應該說是一個典型的從蘇南模式鄉鎮企業發展起來的企業集團,這個集團應該說有著很典型的蘇南鄉鎮企業的特點管理思想應該說在這幾年的企業迅速發展過程中感覺有些滯後,那麽為了解決亚洲图片傳統的管理模式,用信息化這個技術來改造亚洲图片的管理是一個必要途徑

通過實施見到一些很大的效益,比如一個最直接的效益,真正實現以銷定產。原料采購時間、各車間生產計劃等等完全根據銷售訂單得到,而過去都是預測,風險很大的。

——江蘇中利集團財務總監 龔茵

江蘇中利集團有限公司是專業研製、開發光電通信新材料、新產品的國家級高新技術企業。先後引進芬蘭、法國、奧地利、瑞士、美國等世界最新技術的光電纜生產、檢測設備,具有強大的科研開發能力,成功地開發了兩項填補國內空白和三項國家級高新技術產品,並一貫注重產品質量,早在95年已通過ISO9002認證和先後獲得信息產業部、廣電總局、鐵道、聯通、國防總參等進網證書,榮獲國家名牌產品和江蘇省保護產品。目前光纜年生產能力已達80萬以上芯公裏。

近兩年來,隨著中利集團自身的迅速發展,企業迅速成為國內同行中的佼佼者。同時,企業麵臨的競爭環境發生了根本性變化,如顧客需求瞬息萬變、技術創新不斷加速、產品生命周期不斷縮短,競爭日趨激烈等。在此這種形勢下,中利集團決策管理層意識到加強企業自身的信息化建設已經刻不容緩了。

中利在2000年開始關注ERP軟件,經過2年的選型,在2002年開始實施用友ERP軟件。到2003年,用友ERP帶來的應用效果已經為中利管理層共同認可。中利董事長將ERP優化管理視為中利的核心競爭力之一。

首先是提高了工作的效率。以庫存管理為例庫存總量沒有減少、甚至有增加,但是同樣單位庫存的平均產量卻大大提高,這也就意味著工作效率提高了。在實施用友ERP之前,銷售總額隻有1億左右,倉庫管理人員7個人,每天為生產車間提供100個工人用料的發量,7個人完成日均庫存1000萬流轉實施用友ERP以後2003銷售收入達到23億,倉庫現在為240個人的用量進行發收貨但倉庫管理人員隻有10個人。

第二,改善了管理上隨意性實施用友ERP之前,業務流程的隨意性大,剛剛完成檢測的產品還未在成品庫入庫,就已經出庫發貨了月末總是發現成本與產成品不對造成很大的麻煩。但實施用友ERP之後,所有流程必須按照規範操作。所有業務信息必須按時輸入ERP係統否則就不能執行下一步操作,為保證生產車間的生產流程 ,必須一步一步按規範流程操作。保證了業務流程的合理規範和持續執行。

第三,擴展的管理層麵實施ERP管理人員忙於“救火”,應付各種各樣緊急狀況,不能在更深層次深入管理的細節。實施ERP之後,係統提供大量有價值的數據,隻要管理層想要看什麽樣的報表,就可以通過ERP獲得什麽樣的管理信息,現在中利各式各樣的管理信息全部可以在係統中獲得每月的財務表增加了十幾張,每一個產品的品種核算成本月末都可以及時看到發現異常現象,就可以跟蹤到車間跟蹤到人,這是實施ERP之前所不可能做因此,管理者的管理層麵其實比過去大大擴展了。

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